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Tout empire périra: l’affaire Schlecker

L’actualité vue selon moi, des plombes après tout le monde…

Au cas où certains fans d’informations fraîches venues d’Allemagne auraient loupé l’affaire Schlecker, j’aimerais revenir un peu dessus. C’est vrai, entre ces histoires de présidents déchus d’un côté et de présidents à élire de l’autre, on a un peu de mal à faire de la place à l’incroyable descente aux enfers d’une des chaînes les plus connues en Allemagne. Imaginez un peu que l’existence de la FNAC soit remise en question: voilà l’ordre de grandeur à donner au phénomène Schlecker dans le ressenti de Monsieur Tout le Monde en Allemagne. L’histoire s’ajoute au contexte de crise que nous connaissons tous, mais n’y trouve pas vraiment son origine: au fond, c’est une histoire banale d’échec managérial.

Donc, on reprend. L’Allemagne connaît de nombreuses chaînes de distribution dans le domaine de la droguerie, à la différence de son voisin français où les hypermarchés où l’on trouve de tout sont rois. Demander à vos amis allemands ce qu’ils pensent de Carrefour, vous verrez souvent qu’ils en sont assez fascinés: tout en un magasin! A la différence de ce modèle, un peu comme aux Etats-Unis, les Allemands séparent leurs courses. Aller au supermarché est plutôt de l’ordre de la corvée hebdomadaire, aller à la droguerie de l’ordre du petit plaisir. Schématiquement parlant, mais aussi un peu du point de vue des jeunes immigrées françaises… »J’aime bien DM », combien de fois ai-je entendu ça en trois ans de la part de filles qui viennent du même pays que moi et découvrent ce paradis où aller tuer vingt minutes de son temps tout près de chez soi.

Petit retour sur les réseaux de distribution de part et d’autre du Rhin:

En France, le premier hypermarché a ouvert ses portes en banlieue parisienne en 1963 (Carrefour, encore et toujours, la région parisienne, encore et toujours…). Il s’agit de la forme la plus avancée d’un mouvement de regroupement de supermarchés, nés dans les années 30 en Amérique du Nord, plus précisément au Québec. Les supermarchés sont nés pour répondre à des tendances de fond qui se manifestent dès la fin de la Première Guerre mondidale: augmentation du pouvoir d’achat, élargissement de la classe moyenne, volonté de démocratiser certains produits, accès généralisé à l’automobile, lutte contre la vie chère, etc. On réfléchit à l’optimisation de la rentabilité, et non plus simplement à établir un commerce florissant. Alors on imagine des surfaces permettant d’accueillir tous les moyens de répondre à ces nouveaux défis: c’est la formule française avec Carrefour, Leclerc, Auchan, tous ces hypermarchés qui font fortune en jouant sur les achats en gros et les économies d’échelles. Peu à peu, la clientèle s’habitue à acheter en même temps les produits cosmétiques et la viande, les plantes et les fournitures scolaires. Et d’ailleurs, dans un pays où la libération de la femme passe d’abord par l’emploi à plein temps, le concept des hypermarchés aide largement la population féminine à atteindre ses objectifs, en lui facilitant la vie.

En Allemagne, pendant ce temps, le rythme est différent. Déjà, il y a un élément de fond qui ne sera jamais aussi propice à un modèle d’hypermarchés: on vient de réaliser que les nazis, en prétendant mieux intégrer les femmes, ont enrôlé et manipulé la jeunesse. L’éducation est donc une donnée sensible, et il ne sera pas aussi facile pour les femmes d’envisager de combiner travail et famille. Partant de là, c’est tout un commerce de proximité qui va être maintenu, favorisé par un passage aléatoire devant le magasin, notamment dans les villes moyennes. Il y a aussi le fait qu’une bonne partie de la génération masculine qui serait en mesure d’avoir ces idées après guerre manque. Le soldat français a été battu, les officiers ont été fait prisonniers puis rendus, mais globalement ils sont là. La France a perdu un total de 541 000 personnes, l’Allemagne de plus de 9 millions, dont 5 millions de soldats. Le pays est coupé en deux, voire en trois, selon que l’on prenne le point de vue des canaux de distribution ou bien le point de vue politique. Il faut tout réorganiser, des codes postaux à la taille des usines, appréhender une clientèle qui a vécu d’ersatz pendant de longues années. Tout cela prend du temps.

Naissance de Schlecker:

Dans les années 70, après de nombreux bouleversements industriels, plusieurs entrepreneurs sentent l’aubaine après la libération du prix des savons. C’est la naissance de plusieurs chaînes de droguistes, dont Schlecker, DM, Rossmann, les plus célèbres aujourd’hui.

Schlecker est mené par un jeune homme brillant, Anton Schlecker, qui a repris le commerce de charcuterie familial et l’a transformé de fond en comble. C’est un acheteur avisé, il a le sens des priorités et le nez fin, mais pas forcément le sens de l’innovation ou du développement à long terme. Il ouvre des petits magasins, établit la gamme de produits Schlecker, du savon à la tapette à mouche en passant par les rafraîchissements, et prend la tête du marché en comptant 1000 enseignes en 1984. Quelques années plus tard, il commence un déploiement à l’étranger: on voit notamment quelques Schlecker dans le sud-est français (rien que de penser à ces paysages magnifiques j'ai envie de réserver un hôtel à Marseille, mais là je m'égare…), comme à Nice, où cela ne fonctionne pas mal, contrairement à l’Allemagne.  Son pari reste le même que ce qu’il a toujours connu: politique de développement agressive, vente à bas prix, choix du commerce de proximité, réduction des coûts. Pour lui, on ne change pas un modèle qui marche. Il conçoit Schlecker comme la solution de remplacements des droguistes indépendants. Ca tient bon la route pendant vingt bonnes années: en cautionnant quelques mauvais articles de presse on arrive encore à tenir le haut du panier. Les concurrents restent en arrière dans leur stratégie de développement et touchent une clientèle plus minime.

Voilà ce que donne un Schlecker à Berlin Friedrichshain: comme de coutume, une façade taguée, une devanture ru-ti-lante, un nouveau slogan à tomber par terre (For you, vor Ort).

Les premiers signes de faiblesse:

L’histoire de Schlecker, c’est une histoire de développement trop rapide, faite au mépris de la raison. Ca fait penser à ces gens trop brillants, à qui la vie sourit trop vite, et qui tout à coup voient tout fondre entre leurs mains. Pendant que les concurrents de Schlecker prennent leur temps, ouvrent nettement moins de magasins, mais optent pour que ceux-ci soient rentables à long terme, la chaîne bleue et blanche lésine sur les moyens, néglige l’esthétique, se fait mauvaise presse avec des scandales salariaux à répétition, parie que l’omniprésence est le meilleur moyen de se développer. Surtout, à aucun moment entre 1974 et 2000, où les problèmes commencent à être à peu près aussi visible que l’iceberg depuis le pont avant du Titanic, il ne cherche à corriger sa politique d’expansion qui signifie que tout son empire doit avoir des coûts sans cesse dégressifs pour pouvoir continuer à se maintenir en vie. Le problème, avec les colosses aux pieds d’argiles, c’est qu’ils tiennent très bien en place tant que la concurrence ne se montre pas. Mais les choses étant ce qu’elles sont, DM et Rossmann, puis Ihr Platz et Müller, ont vu leurs efforts et leur frugalité payer.

Dès les années 2000, ils ont commencé une politique d’expansion qui a absorbé une grande partie de la clientèle de Schlecker. Contrairement à celui-ci, DM et Rossmann parient sur des espaces très fréquentés et des magasins plus grands et plus attrayants. On en trouve dans la gare à côté du Relay habituel, en face des sorties de métro les plus utilisées, au coin des grandes avenues, dans les centres commerciaux. On y vend plus de choses, certains proposent même des produits Tchibo et l’électroménager le plus simple. On va à Schlecker pour le nécessaire, à Rossmann ou à DM pour dépenser son argent sans avoir de liste fermement établie. De quoi débaucher même la personne qui habite en face de Schlecker. En 2008, le déficit est déjà présent. Rien qu’en 2010, le chiffre d’affaires de Schlecker recule de 650 millions d’euros par rapport à l’an passé. Des chiffres à faire réagir même un Anton Schlecker.

Il entreprend alors un changement, croyant sans doute pouvoir rétablir la santé d’un colosse de 7000 magasins et 47 000 employés en quelques années, principalement par le biais d’un changement d’images. L’aide d’un cabinet de conseils, comme la mise en avant de ses enfants qui, contrairement à lui, se montrent dans la presse, ne changent rien à l’affaire. On ne change pas cette vérité entreprenariale: le plus facile pour une entreprise est de choisir un modèle de développement, le plus dur, de le changer. Les investisseurs n’ont pas été trouvés comme on le pensait, seuls trois cent cinquante magasins ont changé de look, et le nouveau discours assumé par les enfants, proches des employés et nettement plus chaleureux, ne change rien au fait que le père est le chef d’entreprise le moins aimé d’Allemagne ni au fait que le squelette de 7000 magasins est beaucoup trop coûteux pour ses revenus.

Le dépôt de bilan est donc tombé le 20 janvier dernier. Tout cela ne signifie pas la disparition totale de Schlecker ni l’abandon de la famille, assez coriace, mais annonce des restructurations profondes. En Allemagne, on commence par la fermeture de 2010 filiales. Un élagage massif.

Normalement, Anton cède la place à la génération suivante en août ou en septembre. On n’a pas fini d’en entendre parler…2012, année Schlecker?!

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